企业文化

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定义
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
价值
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。
性质
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。
应用
企业文化由三个层次构成：
（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。
（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
要素
特伦斯·E·迪尔、艾伦·A·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来决定自己的行为。
英雄人物
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
本质
企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。
产生
企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
认识
从企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感性认识到理性认识，进行科学的概括、总结。
意义
一．企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。
二．企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
三．企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
四．企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
五．企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。
特征
独特性
企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。
继承性
企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。
相融性
企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。
人本性
企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人、尊重人、关心人。注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。
整体性
企业文化是一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业员工把个人奋斗目标融于企业发展的整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。
创新性
创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。
内容
根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：
经营哲学
经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。
价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业的整体形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。
企业精神通常用一些既富于哲理、又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。
企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。
团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。
企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
功能
导向
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功
能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。卓越的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
约束
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1、管理制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2、道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
凝聚
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
激励
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人
的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。从而形成幸福企业， 另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
调适
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。卓越完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
辐射
企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
分析模型
1、克拉克洪—斯托特柏克构架
2、霍夫斯泰德的组织文化模型
3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型
4、丹尼森组织文化模型
5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)
6、沙因的评测模式
7、郑伯埙的VOCS量表
8、周华——5D企业文化模型
5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：
主导特征
火
充满活力、激情四射
金
强调竞争、目标导向
木
控制严格、层级分明
水
强调学习、鼓励进步
土
树立信仰、包容大气
领导风格
火
开拓创新、感情丰富
金
精力充沛、自信心强
木
循序渐进、循规蹈矩
水
指导培养、条理清晰
土
包容体谅、鼓励协作
员工管理
火
鼓励创新、自由开放
金
提倡竞争、授权管理
木
无微不至、纪律严明
水
奖惩分明、教练指导
土
团队合作、沟通顺畅
组织凝聚
火
推陈出新、文体活动
金
自由发挥、公平竞争
木
共同指标、规章制度
水
集思广益、自我管理
土
相互信任、共同信仰
战略重点
火
获取资源、寻找机遇
金
参与竞争、外部合作
木
稳步经营、完善制度
水
关注发展、重视效率
土
制定目标、引导思想
成功准则
火
业绩导向、技术革新
金
品牌价值、高竞争力
木
团队合作、员工忠诚
水
强调效率、长远发展
土
坚定信念、平衡关系
安全企业文化重要性
加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。这个圆满的结局让人深感欣慰。而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功时不无骄傲地说：“安全是我们企业文化的核心。”
这次被困矿工之所以毫发未损，很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的，也是加拿大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果。
为着力打造安全是企业文化核心，多年来，加拿大人力资源部门和职业安全与健康中心等机构一直大力推动各级政府立法，不断完善矿业安全管理制度，加大安全投入，不断改善采矿环境和安全生产。
同时，这些部门为强化全民安全生产意识，每年都举办职业安全与健康周活动。还在典型事故发生地设立纪念碑或展览馆，怀念遇难工人，并告诫雇主和雇员要重视安全生产。
众所周知，企业文化是植根于企业全体员工中的价值观、道德规范、行为规范、企业作风及企业的宗旨等。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的 “有形准则”，企业文化则作为一种“无形准则”存在于员工的意识中，如同社会道德约束着每一位公民一样约束着员工的精神。
企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，哪一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、 GE等公司的成功都是源自其企业文化。
四种类型
任务和经营
迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。
1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点
2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。
4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。
状态和作风
1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。
2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。
3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。
性质和规模
1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。
2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。
3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。
因素重视
1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。
2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。
3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。
价值取向
民族文化型
市场文化型
个性与组织的关系
1、亲情关系2、互有长期承诺3、对相互利害关系依赖紧密4、对公司的认同感5、等级制的结构关系
1、合同关系2、相互短期承诺3、对个人利益的依赖，功利主义4、按组织成员与组织的交换条件形成相互关系
组织成员之间的关系
1、以具有公司成员身份而自豪2、具有相互依存的意识3、广泛的同事关系网4、一致性压力较大5、强调集体而非个体的首创性
1、对同事保持独立性2、有限的相互交往3、有限的一致性压力4、强调个体的首创性
对公司文化的适应性
1、长期的适应性过程2、上级人员均为辅导、教育、榜样角色3、金字塔式组织
1、社会化程度低2、上下级关系疏远，但工作中却是磋商者和资源分配者3、扁平型组织
文化
图书
80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和科莱斯国际咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版，后被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。
特点
文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。
美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。
美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。
美国的企业注重创新和发展。他们的观念是：新的、以前没有的东西就是有价值的。但美国的企业不是没有缺点，有时他们会忽视一些不重要的细节，导致很大的损失。 美国人办事时自信心很强，同时也高傲自大。在美国的企业工作，员工的自信心会得到培养。
欧洲国家
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。
法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；10000~20000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，10000人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。
中国
企业文化源于社会思潮，要探究中国企业文化的特点，首先就得弄明白中国社会思潮的变迁。近现代中国的社会思潮历经三次变迁：一是新民主主义革命胜利前的儒家思想，二是新民主主义革命胜利后的马克思主义思想，三是改革开放后流入的西方思想。虽然马克思主义思想引入中国已近百年，但受其理论深度和国民认知能力影响，马克思主义的科学思想并没有在大多数普通民众头脑中扎根。
所以，改革开放前的国民思想实质上还是以儒家思想为主流。随着改革开放后西方思想的涌入，国民一度出现推崇西方思想文化的狂潮，以吃西方饮食为时尚，以穿戴西方品牌衣帽为骄傲，连大学讲授企业文化时都在极力推崇西方思想而找不到中国思想的影子。但由于儒家思想根深蒂固，国民在西方思想的冲撞下出现双重标准的行事方式。比如有的在人之下积极倡导自由平等的思想，在人之上又遵循上尊下卑的儒家思想；自己人脉缺乏时要求别人公平竞争，自己人脉丰富时又信奉关系哲学；有的员工要求企业管理者治理企业要“法治”，等到自己管理企业时又极力推行儒家的“人治”等等。这些都是儒家思想和西方思想并存所造成的思想混乱。受此影响，中国的企业文化时至今日依然处于一种混沌朦胧的状态而没有沉淀成自身特色，有的甚至连什么是企业文化都没有搞清楚就移花接木地迅速嫁接没有中国人性基因的西方企业文化。
针对西方管理学、企业文化等思想理论缺乏中国人性基因而在实践中出现的失败结局，中国的管理学界开始反思，逐渐在璀璨的中华文化中积极寻觅符合中国实际的企业文化建设思想，并出现了以论权者谋为代表的一大批管理学理论和企业文化建设理论，逐渐迎来了中国企业管理和企业文化建设的正常回归，中国部分企业开始培育出了能彰显仁爱包容、贵和尚中、求真务实等具有中华文明特色的企业文化。
作用
1、导向作用
播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化。
2、凝聚作用
认同感—凝聚人心，增强员工的归属感。
部门壁垒—协作成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化。
3、规范作用
企业文化作为一种心理的约束，可以规范行为，并能代替部分的正规约束。
4、激励作用
可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。
5、社会影响
企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。
层次
1、理念层：理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的思想基础。
2、制度层：制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系。
3、物质层：物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化展现出来。
塑造
企业文化中的理念和习惯可以在各处生根发芽，它可以产生于一个有影响力的个人，工作集体，部门或分支机构；它可以产生于组织等级的低层或高层。经常很多公司文化的组成因素与一名奠基者或其他早期领导者相联系，他们将这些因素清楚地表达为一种公司哲学或一套组织必须遵守的原理或公司政策形式，有时文化的组成因素发源于公司的远景展望，其战略目的和战略的核心内容。
随着时间的流逝，这些文化的基础开始生根，渗入公司的经营中，被公司的领导和职工分享，然后当新员工被鼓励信奉它们时得到延续。
一、塑造优秀的企业文化首先应该让全体员工理解何谓企业文化，为什么要进行企业文化建设。
理解企业文化需要注意以下几个方面：
第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；
第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；
第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；
第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
二、掌握企业文化建设的重要原则
1、文化管理要与企业战略管理相结合
2、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性
3、发挥企业领导群体的核心作用
4、文化管理与形象管理相互促进
5、文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望
6、共识原则
三、对企业文化体系策划与设计
1、企业理念体系的主要内容
2、如何定义企业使命
3、如何构建企业的共同愿景
4、如何设计企业的核心价值观
5、如何设计企业精神
6、企业文化策划实例
四、推进企业文化的实施
1、编制企业文化手册
2、发挥企业文化习俗与仪式的作用
3、精心策划企业文化节日
4、领导者要做本单位企业文化的领袖
5、积极培育企业楷模
6、把文化进行制度化
形成完善的企业文化体系后，进行宣传，教育，灌输，形成共识。
总结提高，定型和完善企业文化。
建设
一、提高认识是建设企业文化的重要前提
二、加强学习是建设企业文化的重要途径
三、强化目标教育是建设企业文化的重要手段
四、突出人本管理是建设企业文化的重要方式
五、塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容
实践阶段
从企业文化建设宏观的角度来分析，大致可以分为以下四个相互影响与提升的螺旋阶段。
第一阶段
第一个阶段，不自觉的（无意识）的文化创造。
企业在创立和发展过程中逐渐形成一套行之有效，组织内部广泛认可的一些组织运营的理念或者思想。这一阶段的基本特点就是具有鲜活的个性特征，零散的而非系统的，在组织内部可能是“未经正式发布的或声明的规则”。在这一个过程中，企业关注的是发展进程中那些难忘的、重大的事件或者案例背后所体现出的文化气质或者精神价值。这些事件或者案例的背后往往是组织面临着巨大的利益的冲突和矛盾的情境下发生的，这种冲突和矛盾下的企业选择正是企业价值观的具体体现。
第二阶段
第二阶段，自觉的文化提炼与总结。
企业经过一段时间的发展，在取得一定的市场进步或者成功时候，就需要及时的总结和提炼企业市场成功的核心要素有哪些。这些成功要素的是组织在一定时期内的成功的工具和方法，具有可参考或者复制的一般性意义。更加重要的是，企业往往在取得市场成功的同时，吸引了更大范围，更多数量的成员加盟。各种管理理念与工作方法交汇冲突，企业如果缺乏共同的价值共识往往会发生内部离散效应。这一阶段对企业而言最重要的就是亟待自觉的进行一次文化的梳理与总结，通过集体的系统思考进行价值观的发掘与讨论，并在共同的使命和愿景的引领下确定共同的价值共识。
第三阶段
第三阶段，文化落地执行与冲突管理。
日益庞大的组织规模和多元化的员工结构，为文化的传播和价值理念的共享提出了新的挑战，前期总结和提炼的价值理念体系如何得到更大范围内组织成员的认同就成了这一阶段最为重要的事情。文化落地与传播的手段和工具不计其数，从实践来看，企业在文化落地阶段应该遵循“从易到难、由内而外、循序渐进”的原则开展文化落地建设。
1、文化传播平台和渠道的建设。企业首先要建设一个打通内外，联系上下的传播平台。所谓打通内外就是要发挥好文化对内凝聚人心，对外传播形象的作用，既要在内部传播，更要重视对外的展示。所谓联系上下，就是要建立一套高层与员工能够平等互动的文化沟通管道。从实践来看这样几个平台是必不可少的：信息交流与沟通平台。文化案例与杰出人物代表，日常活动建设以及专题活动建设等。
2、价值观的识别与管理。组织在确立自我的价值体系之后，要能有效的识别和管理组织内部的价值观。最重要就是做好人才输入时的价值观甄选、组织内部日常的价值观检测以及员工的价值观培养与矫正等三项工作。首先价值观测评是一个对人才进行有效甄选的工具和方法，保证进入的员工在价值观与理念方面与企业具有较强的一致性或较高的匹配度；其次，岗位素质模型也是落实文化理念与价值规范的良好载体。
第四阶段
第四阶段，文化的再造与重塑。
文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程。关乎企业生存与发展的核心命题对企业的领导者而言是一个需要不断思考，不断总结，不断否定与肯定的过程，任何一个阶段性的总结和提炼并不代表着企业的经营者们掌握了全部真相或绝对真理。因此，一个健康的组织一定是有一个“活的”文化体系与之相伴相生，这个活的文化体系具备并不具备自动进化的智能，需要企业持续不断的进行系统思考，并根据组织内外的环境与组织发展的需要进行文化的更新、进化甚至是再造。至于文化更新的频率有一个合适的时间。文化建设进程是企业主动进行的一次从实践到理论，进而理论指导实践的一个过程，文化落地阶段正是理论（总结提炼了的文化思想体系）指导实践的过程。只有牢牢把握价值观管理这个核心，企业文化的建设才不会出现大的偏差或者失误。
必要性
面对的市场竞争愈加激烈，需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。
其实企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。而如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键部分。老板杂志表示体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，成为员工共同认可的思想。企业文化有着促进企业制度的有效实施和不断创新的作用。在企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，企业管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。
优秀企业文化的建设，可以激发员工的“自律意识”，从而降低企业管理成本，更有助于企业长期稳定的发展。
发展趋势
逐步重要
随着企业内部人员的不断更替，未来企业的员工配置将是以“80后”为主的人员结构。“80后”员工与前人相比，彰显出极强的自我意识以及不安现状、浮躁虚荣等特点，同时还缺乏团队协作和实干精神。他们这种独特的个性将给企业带来巨大的压力。“80后”自身存在很多缺点，但是他们同时拥有追求快乐、思维活跃、敢于创新的优秀品质。关键在于如何正确引导。　什么东西能对“80后”进行正确引导，就是企业文化。首先要让“80后”从内心深处认同和理解所在企业的企业文化。因此对于中国企业未来的发展而言，企业文化的塑造和执行将成为制约企业成长的核心要素。
领导文化
企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化，而这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征以及处理事情的能力等决定的。西方学者罗伯特·布莱克（Robert Blake）与简·穆顿（Jane S. Mouton）在《新管理风格》中就提到：“现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用”。这就是在中国企业中普遍存在的“领导者”文化现象。
误区
认知错误
1、简单理解企业文化是企业的识别系统
2.、片面认为企业文化是包装企业的方法
3.、企业文化是企业的思维系统
4.、企业文化是企业的文化活动
5.、企业文化是企业的形象设计
6.、企业文化是企业产品的文化品位
建设错误
一、目标定位上的误区
企业文化作为经济和文化有机结合的产物，应是企业所要达到的目标与实现目标手段的统一体。有的企业把建设企业文化的目标定位在塑造员工，包括按领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。但需要注意，在促进员工发展的同时也应塑造企业自身，实现相互作用、相互促进。例：有的企业文化建设存在“文化理想”现象，其设立的文化建设目标已超出企业自身的承载范围，大而空，缺乏脚踏实地的定位。
二、主客体关系上的误区
有人认为企业文化是领导者所倡导的，是自上而下的，企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。而事实上，企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式。领导者的文化素养、对企业文化建设的认知度，对企业核心文化的构架起着重要作用，但企业文化不等同于“企业家文化”，应该让全体员工参与企业文化建设，因为员工才是主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础、主体作用相结合，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使企业文化成为领导者和员工共有的精神家园。
三、内容上的误区
1、企业文化的内容简单为“企业+文化”。用空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞附庸风雅装饰企业，造成企业文化口号化；
2、企业文化表象化。有些企业文化建设往往是“纸上谈兵”，或是美化厂容厂貌；企业文化虚置化，包装、炒作现象突出，搞所谓的“形象广告”宣传轰炸。
3、企业文化等同于企业的思想政治工作。一是认为企业文化就是协助企业党组织做好员工的思想政治工作、精神文明建设；二是认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌；三是认为企业文化建设就是概括几句响亮的口号；四是认为企业文化就是组织员工开展业余文体活动；五是认为企业文化就是包装企业形象，等同于CIS(企业形象识别系统)；六是认为凡是新的、国外的就是现代化的，或者盲目迷信传统，期望用企业文化建设的内容装进传统的管理方式、思想，企图把企业文化当作“包治百病”的良药。
四、方法上的误区
《老板》杂志表示企业文化建设的方法存在两种错误倾向：一种是缺乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不该进行人为策划、设计、建设，结果导致企业文化建设的“无作为”现象，缺乏明确的理念指导；另一种是缺乏实证分析的主观主义倾向。认为企业文化是根据领导者的意图，人为策划、设计出来的，结果导致企业文化建设形式主义、或者“突击”现象，盲目效法其他企业文化建设，缺乏特色和个性。
相关看法
人们理解并思考企业文化，早已不局限于“有没有”，而更看重标定得“对不对”、践行得“好不好”。企业文化从来不只是写在纸面上的名词，而是内化于员工之心、践行于制度之中的举措；从来不只是提起来漂亮的口号，而是落实在发展过程中的有力的行动。
企业文化不是嘴上功夫，而是用真正的价值力量、文化力量赢得员工信任、公众信任的行动力量。
——2021-08-09《人民日报评论：任何漠视人的企业，很难说其事业拥有长久的价值》